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立地に合わせて業態を開発する
ちょっと前の新聞記事ですが、9月にマザーズに上場したクリエイト・レストランツについての記事を紹介します。

10月24日日経MJより
「『戦略的』と『科学的』が当社のキーワード」。こう言い切る岡本晴彦社長は異色の外食経営者だ。メニューや業態に深い思い入れを持って事業展開する経営者が多い中で、岡本社長が重視するのは、「ビジネスとしていかに成功するか」だ。
 外食の成功の第一条件は立地と位置づける。同社が店を出すのはショッピングセンター内や駅周辺など集客力が高い立地のみ。岡本社長はよく東京ディズニーリゾート内の飲食店を例に出す。味の良しあしにかかわらず、一日に何万人もの人が訪れるテーマパークでは行列ができ、値段が高くても売れる。こんな立地が理想というわけだ。
次に、その場所で成功しやすい業態を、顧客データを分析して開発する。普通は業態に合った立地を探すものだが、クリエイト・レストランツは逆。立地にふさわしいと判断すれば、イタリア料理店でもベトナム料理店でも、すし店でも出す。一つの商業ビル内に複数の業態を出店することも少なくない。六年間に開発した店舗ブランドは71種類。流行の移り変わりにも素早く対応できる。
出店基準は新店投資額をキャッシュフローベースで2年以内に回収できること。開業から数年で陳腐化してしまうリスクを織り込んでいる。各店の毎月のキャッシュフローを管理し、投資回収期間が60ヶ月以上へと長期化した時点で、業態変更または閉鎖に踏み切る。それも「71業態のなかから合うものと置き換えればよい」。外食を悩ませるトレンド変化にも迅速に対応できる。
あらゆる業態の中で、飲食業というのは、リスクが高く、収益率が低く、かつ安易に始めてしまいそうな業態だと思います。
いや、安易に始めるというのは適切でないか・・。思い入れが先行してしまい、リスクとリターンを冷静に判断することが難しい、という方が近い。
多額の出店投資を行い、5年おきには流行に合わせて、改装およびコンセプト見直しを図らなければならない。
あるいは、流行にはくみしないのであれば、近所の人を相手にした限られた市場での安定化を図らなければならない。
いずれにしても厳しい業界です。

そんな風に思っていましたが、この記事を見てちょっと考えを改めました。
それは、「どんな業界であろうと、科学的な対応は可能である」ということ。

もちろん課題はあります。
それは、記事にあるように、「人材育成」。
業態がばらばらであるため、管理者に求められる能力は通常よりはるかに高い。
ただし、一から人を育て上げ、その中で平準化を図ることは難しくても、そうやって育った人間の能力自体が今後の新業態開発、オペレーションの改善に結びつくのは間違いありません。

本部の決めたオペレーション、接客方法、メニューに忠実に従う。本部は規模の経済で収益性を拡大させる。このような会社の社員に比べると、一人ひとりの現場対応力は比較にならないはずです。

冒頭にリンクを張っていますが、特にIR情報を見ると、戦略がよくわかると思います。


「好きなことをビジネスに」は、起業においてよく耳にする言葉ですが、「好きだ」という熱い情熱だけでなく、冷静かつ緻密な戦略を描くことが必要です。
| pensuk | 12:49 | comments(0) | trackbacks(0) |
4本の冷えたビール
とある町に、酒屋が2軒ありました。
2軒の店は、品揃えも、価格も、接客もほとんど変わりありません。
それなのに、一方の店は繁盛し、一方は明らかに客足が鈍いのです。

ある人がその理由を確かめようとしました。

分かったのは、こんな理由。



繁盛している店の店主は、
近所の奥さんに、「ビール1ダースね」と注文されると、
「はいよ〜、まいど〜」と答え、積んであるビール箱を配達をします。
ただし、1ダースのうち、4本だけを冷蔵庫のキンキンに冷えたビールと交換した後で。

一方の店主は、積んであるビール箱をそのまま配達。


皆まで解説する必要はないが、
前者は、急な来客があったと仮定し、すぐに出せるように4本のみを冷えたビールに交換する。
残りは最初の4本を飲み終えるまでに十分冷やすことができるから。

こんな気遣いが結果を分ける。


さて、我々の事業・提供サービスにおいて、4本のビールにあたるものは何だろうか?
| pensuk | 20:22 | comments(0) | trackbacks(0) |
抽象と具体化1
昨日の午後訪問したクライアントと今日訪問したクライアント先で、偶然にも同じ話になった。

「管理職をいかに育てるか」
話を展開していくうちに、クライアントの口から出た自社の現状の問題点が共通していたのだが、それは、
「抽象的な言葉を具体化させる能力に乏しい」
ということ。

初期の段階では社長(経営陣)があれやこれやと具体的に指示しているので、
社員はそれを確実にこなすことが求められていたのだが、その社員も今や管理職や店長という立場。
会社の成長に伴い、社長は一々具体的な指示を出さない。
社長の役割は社長にしかできない実務をすることと、ビジョンを示すこと。
そしてそのビジョンとは、方向性を指し示すだけで抽象的なことが多い。
ある程度具体的であっても、売上や利益目標といった数値目標。

幹部、以下管理職が果たすべき役割は、
いかにそのビジョンを具体化させるか、
数値で示された目標を達成するためにそれをどうやって行動に落とし込むか、
である。

なのに、抽象的な言葉を解釈することもできず、もちろん具体化させることもできない。

中小企業の成長の鍵はここにある。
盲目的に、「権限委譲〜」「エンパワーメント〜」と言っても何も始まらない。
期待を裏切られ、溜め息をつくことになるだけだ。
必要なのは、
「抽象的な事象を具体化させるための方法・手段を示すこと、経験させること」
そのステップを経て、幹部も管理職も成長する。
| pensuk | 21:36 | comments(0) | trackbacks(0) |
ビジネスマナー
最近常々感じていることについて、oratakiさんが記事を書かれていました。
個人的な考えをいうと最大のメールマナーは「返事を書く」ことである。実社会では呼んでも返事しなかったり無視する姿勢をとったらとても不快であろう。私は必ず、しかもなるべく早く返事を書くことを心がけている。メールの中身は二の次である。
全く同感である。
私はよほどの理由がない限り、即時返信をしている。
最低でも一両日内。
oratakiさんが仰るように、判断に時間がかかる時はまず、「ご連絡ありがとうございます。検討し連絡します」というようなメールをまず送る。内容がなくたっていいのだ。

私は、メールの返信は、その人のビジネスマナー、そして仕事上の付き合いができる人間なのかの判断材料となると考えています。
レスポンスの遅い人間は、基本的に何をとっても腰が重い。
(もちろん、忙しすぎてメールの返信ができないという方も多くいらっしゃいますので、そういう方は別ですが)

そして遅いならともかく、返信しない人間も仕事で関係する人の中に存在する。

大事な資料を送付した。
何らからの重要なメッセージを伝えた。
次回までの宿題依頼をした。
ある約束の確認をした。

こんなメールにも返信がこないことがある。

たった一言、「了解しました」「検討して連絡します」という10秒で終わる作業もしようとしない。
この原因は、悪気があるとか、返信をしなくてもいいという判断をしたということではなく、恐らく「性格」なのだろうと思う。

そして、残念ながら性格はなかなか変わらない。
| pensuk | 20:10 | comments(5) | trackbacks(0) |
当意即妙2
昨日の、「当意即妙」は何もコンサルティングの場に限ったことではない。
営業の場でも、面接の場でも同様。
つまり、人と介する上でなくてはならないスキルだ。

特に、面接に臨む上でこれを認識できていない学生が非常に多い。
事前に模範回答を準備してしまうが故に、ほんの少し変化球の質問をされてしまっても、模範回答で押し切ろうとしてしまう。
そしてそれが言えたことに自己満足してしまう。

事前に準備してきたことをそのまま言っているだけなのか、その場でアレンジできているのか、面接官はそこを見ているのだと思う。

当たり前だが、しっかり相手の言うことを聞き、聴く。
その上でどんな内容の回答を求めているのかを理解する。
回答中も、相手の意図した回答ができているのかを冷静に判断し、必要があればさらに修正する。

「場を読む」こととも同義であろう。
| pensuk | 08:30 | comments(2) | trackbacks(0) |
当意即妙
コンサルティングの場で必要なのは、まさにこれ。
これができなければ失格だ。

私にとってもこれは苦手の部類。
その上、ここ半年は知識偏重の勉強をしているためか、こういった訓練を自分に課すことが少なくなった。
相当な錆付き感がある。

むしろ専門知識を問われるのは楽だ。
知識をいかに有益にかつ噛み砕いて伝えられるかが焦点となっているから。

逆に、「3分程度で場が和み、みんなに役立つようなちょっとした話をしてくれ」などという方がきつい。
当たり前だが、知識ではなく、知恵とセンスを問われているのだ。

こういったスキルが天性に身についている人もいるのだろうが、訓練して伸ばすことも可能だ。

・○○をテーマに1分間でスピーチする
・テーマは何でもよいから3分間スピーチをする
・今朝の新聞で気になった記事について、要旨と意見を200字ずつで話す
・会議・打合せでは、どの瞬間も「今コメントを求められたら」の準備をしている
・誰かがスピーチしている時には「自分だったら何と言っているか、そして最後はどうまとめるか」をシミュレーションする

方法は無限である。
| pensuk | 12:54 | comments(0) | trackbacks(0) |
マックって何なんだ?
たまには辛口で。
日本マクドナルドは15日、価格やメニューの一部を22日と29日に改定すると発表した。ハンバーガーとサラダ、飲み物をセットで販売する500円台メニューの大半を30円ずつ値上げし、新メニューも追加する。
 4月に導入した低価格「100円メニュー」の影響で客数が増加したものの収益が大幅に低下したため、低価格戦略を見直し収益回復を目指す。
この会社、どうしてこんななんでしょう?
もはや、開いた口がふさがらない。
価格を上げたり下げたり、2、3年前の60円バーガーの迷走において、何一つ教訓を得ていない。

こういった戦略しか選択できない経営陣の存在意義がどうしてあるのか?

「安くした結果、客数は伸びたけど収益が低下している。
 だからやっぱりまた価格を上げます。」

って、小学生か?


マクドナルドというブラントだけで生きてきて、結局それだけ。
オリジナルの戦略を作る知恵もなければ、作ったものを継続する能力もない。

1ヶ月前には、「前回のようなことはない。この低価格の路線は変えない」と宣言していたのに、あっさり変わっている。
こちら

この会社、全く私には関係ありませんが、今回のニュースを見るにあたり、なぜか憤りが止まらなくなりました。
これ以上みっともない真似をしないでほしい。

ころころ変わる方向性の下で、現場の社員は、何を拠り所に働いているのか、モチベーションをどうやって保っているのか。
それを考えると・・・悲しいですね。
| pensuk | 23:25 | comments(2) | trackbacks(0) |
セミナー講師を務める
7月に開催するセミナーのレジュメと、9月か10月に開催するセミナーの企画案を作成中。
7月のセミナーは講師を務める。
9月か10月のセミナーは外部金融機関との共催(講師は自分ではない)。
どちらも楽しい仕事だ。

個別企業での研修講師は何度かやっているが、外部から参加者を募ってのセミナー講師は初めて。

緊張するかな〜。
普段全く緊張しない性質なので、1次試験に向けてちょうどいい練習かな。
ドキドキをコントロールして結果を出すという意味で。

なかなか緊張しないというのは、強みでもある一方で、ダメなところでもあると思う。
いい意味での緊張感を常に持ち続けたいものです。
| pensuk | 17:13 | comments(2) | trackbacks(0) |
そうだ!社員に買わせよう!
2、3日前に
「米フォード、新車購入者紹介の社員と退職者に奨励金」
というニュースがありました。
 従業員や退職者が親類や知人に新車を販売すると奨励金を提供します――。新車販売が低迷する米フォード・モーターは同社の北米の従業員と退職者約30万人を対象にキャンペーンを始めた。社員総動員で新車販売をてこ入れする。
 従業員と退職者がディーラーに新車購入予定の知人を紹介すると、最初の1台には50ドルの奨励金が提供される。2台目は75ドル、3台目は100ドルと奨励金が増える。1人当たり最大8台まで奨励金が提供され、8台販売すると奨励金は計1000ドルにのぼる。
 キャンペーンは9月末までの予定で、販売を統括するスティーブン・ライオンズ副社長は「各自1台売れば、30万台の販売増につながり、シェアは2ポイント上がる」と社内向けメールで訴えた。
 同社の米新車販売は5月末現在、12カ月連続の前年割れと販売不振が長期化。同じく不振の米ゼネラル・モーターズ(GM)は、消費者向けに社内販売価格キャンペーンを適用、6月前半に30%超のシェアを確保した。

「1人1台売れば30万台売れて、シェアが2ポイント上がる」
小学生でも思いつきそうな能のない作戦です。
打つ手がこれしかないのでは、先が思いやられます。
中長期のビジョンではなく、このような超短期的かつ一過性の販促を訴える経営陣・・・。


ところ変わって、三洋電機では、半年ほど前に全社員を対象に自社製品購入を要請していました。
要請とはいっても、領収書を提出せよと言っていたので、強制ですが・・・。
この時は、役員クラスが200万円、部課長級が50万円、一般社員が20万円という設定でしたが、フォードとどちらがまともでしょうか?
こちらは中越地震で半導体工場が被害を受けたという「やむを得ない状況」ともいえる。
しかし、当たり前ですがフォードはプラスの報奨金なのに、三洋はマイナスのノルマ。
| pensuk | 12:38 | comments(0) | trackbacks(0) |
日経MJ2005年上期ヒット商品番付
今日の日経MJで恒例のヒット商品番付が出ました。
今回は2005年上期のヒット商品です。

横綱は東が「富裕層向けサービス」、西が「生鮮100円コンビニ」
大関は東が「愛知万博」、西が「LOHAS」

以下、楽天やiPodシャッフル、第3のビールなどが並んでいます。

特に富裕層向けサービスとLOHASは今後の商品戦略において重要なキーワードとなるでしょう。
ただし、個人的に注目していたものの、皮膚感覚として横綱・大関となるほど世間での認知度が高まっているとは思っていませんでした(特にLOHASは)。

LOHASとは、
Lifestyle of health and sustainability の略で、
「健康と持続可能な社会に配慮したライフスタイル」
という意味です。

キーワードとしては、
オーガニック・フェアトレード・地産地消・グリーンコンシューマ・環境保護運動・エコツーリズム・リメイクやリフォーム・代替/省エネルギー・コジェネレーション・SRI(環境や社会への貢献の高い企業への投資)・ホリスティック・東洋医学・リユース・リサイクル・ヨガ・自然食レストラン
などがあげられます。

いわゆるスローライフ・シンプルライフの実践です。

しかし、LOHASという言葉はどうでしょう?
日本人には馴染みにくい語感なので、来年くらいには消え去っていると予測します。

ただし、ライフスタイルとしては定着しつつあり、さらに今後広がっていくのは間違いないでしょう。
ここ10年来の「安らぎ、癒し、まったり」という言葉の集約系とでも言えるのでしょうね。


番付を見て、自分のアンテナが磨り減っていないか確認していますが、結構知らないものもある。
トゥルー・レリジョン、Def Tech、GABA、ホッピー、エアロアールシー、HAKUメラノフォーカス
知らないな〜。。
| pensuk | 12:47 | comments(0) | trackbacks(0) |

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